所長ブログ

‘所長の部屋~お薦め図書~’ カテゴリーのアーカイブ

最高の結果を出すKPIマネジメント

2018 年 11 月 6 日 火曜日

KPIとは、「Key Performance indicator」の略で「事業成功の鍵を数値目標で表したもの」である。最大のポイントは、「数字」で見るだけでなく、「事業成功」の「鍵」を「数値目標」として見ることです。そして、CSF(Critical Success Factor)その絞り込みが大切です。1.成功する人は、「後ろから」考える。

2.利益を最大化させるための基本的な考え方
利益=売上-費用 つまり「利益増=売上増-費用減」。利益を上げるには、売上を上げるか、費用を下げるか、またはその両方が出来ればよいことになる。

3.考えるべきは、
①どうやって売上を上げるのか
②どうやって費用を下げるか
③売上と費用に相互影響がある項目をどうやってコントロールするのか
①と②はイメージがつくが、たいていの課題は③なのです。

4.売上=顧客数×平均単価
費用=原価+販売管理費=人件費+販促費+広告宣伝費+営業費用+地代家賃+減価償却費+ほか

5.利益↑=顧客数↑×平均単価↑-{原価↓+販売促進費↓(人件費↓+販促費↓+広告宣伝費↓+営業費用↓+地代家賃↓+減価償却費↓+ほか↓}

6.しかし、利益を上げるには、↑を増加させ、↓を減少させればよい。しかし、これらは相互に影響があります。例えば、顧客数↑と人件費↓、販促費↓、広告宣伝費↓、営業費用↓など。

7.売上と費用に相互影響がある項目を「定数」にすることでKPIマネジメントのレベルが一気に向上する。例えば、顧客数を増やす目的で広告宣伝費を強化するケース
①一顧客に対し1万円の広告宣伝費  ②平均コストを決める


8.営業のプロセスは、①営業先リストアップ②アプローチ ③ヒヤリング ④プレゼンテーション ⑤クロージング ⑥納品の6つとなります。

9.売上=営業活動×受注率×平均単価
①営業活動量を増やす・・・営業先リストアップ、アプローチ 、ヒヤリング、プレゼンテーションなどの行動量を増やす。
②受注率を向上させる・・・営業活動の強化からクロージングへの歩留まりを高める。
③平均単価を上げる・・・クロージングのプロセスで契約する売上額を向上させる。

10.利益を最大に上げるには、絞り込みの設定(CSF)と目標設定(KPI)が有効です。

税理士 尾 中  寿
今月のお薦め図書 中尾隆一郎著『KPIマネジメント』フォレスト出版

マーケティングとは組織改革である。

2018 年 10 月 1 日 月曜日
最強の経営資源は、『ヒト』です。カネでも、モノでも、情報でも、時間でも、知財でもなく、ヒトだけがその他の全ての経営資源を使いこなすことができるからです。企業とは、『ヒト』の集合体であり、『ヒト』の力をどう引き出して『ヒト』を成長させるかに、企業の運命が繋がっているのです。その貴重な『ヒト』の繋がりを『組織』と呼んでいます。

1.組織とは、一人一人の能力を引き上げる装置です。一人でいる時よりも遥かに大きな力を発揮する。それが強い組織で、それこそが組織をつくる意義です。2.各人の突出した強みを組み合わせて圧倒的な結果を出すことが出来る強い組織は、人の強みを引き出し、人の強みを組み合わせて60点の人間を90点にする組織となる。3.組織においては、必要な機能は以下の4つが基本である。

①マーケティンク・゙システム・・・売上を獲得する能力
②ファイナンス・システム・・・組織を動かすための“お金”を管理するための働き
③生産マネジメント・システム・・・売上を獲得するために商品を継続的に生み出し続ける機能
④組織 マネジメント・システム・・・人をより生産的に働かせるための仕組み

4.組織の分業化が進むと、それぞれの担当領域が小さくなり、担当者は自分の担当領域のことしか考えなくなり、全体としての繋がりを診る大局観が失われる。組織は、部分最適よりも全体最適を優先し重視した組織が望まれる。

 

5.理想とする組織モデルは「人体」であり、環境に適応して生き残るという点で「感知」→「判断」→「行動」の超高速サイクルを持つ。(脳→中枢神経→脊髄→手足で反応)

6.人体組織から学ぶべき重要なヒントは、各臓器が「上下関係」でなくて、明確な役割による「共依存関係」で繋がっている点である。

 

7. 組織のコミニュニケーション不全に陥る神経回路が破壊される原因は次の3つの上下関係にある。 ①年齢差による呪い ②役割差による呪い ③性別差による呪い

8.人間の本質は、「自己保存」で自分の生存確率を最優先し、組織の利益を最優先するのと利害相反関係にある。組織として、自己保存の本質を逆手に取り、会社が望む行動を社員に「アメ」と「ムチ」で自己保存の本能に適するように推進することが出来れば、個人と会社の利害を一致させ、よい結果が出すことが出来る。

9.組織の利益を最大化するために、人が成長する仕組みとして個人の強みを引き出す「評価システム」を活用することで社員の報酬を増やすことが出来れば有効である。

10.評価システムの人を評価する基準は、「能力の評価基準」と「結果の評価基準」である。人事制度改革は、USJ再生の「1丁目1番地」だった。

 

今月のお薦め図書 森岡 毅著『マーケティングとは「組織革命」である』 日経BP社
税理士 尾 中  寿

改革9つのステップ

2018 年 8 月 7 日 火曜日

会社の改革がうまく進むときには、必ず9つのステップがきちっとふまれている。逆に、改革がうまく進まない時には、9つのステップのどこかで改革の勢いを殺す障害が発生している。

①期待のシナリオ(『具体性不足の壁』)

俊敏な経営者は、自分にとってはこうなってほしいという『期待のシナリオ』を明確にもっている。この段階での障害は、期待のシナリオが曖昧なまま放置されることで起きる。「こだわり」や「あるべき姿」が具体的に認識されていない。

②成り行きのシナリオ(『現実直視不足の壁』)

このままいけば事業はどうなるのかの見通しのことをいい、不振の事業組織では、「現状の問題点」さえ十分に認識されていないことが多く目標への執着心が薄い。

③切迫感(『危機感不足の壁』)

「成り行きのシナリオ」が「あるべき姿」から外れて不安を感じさせるものであれば、「これはまずい」と深刻さを認識することになる。切迫感ないし危機感を抱く。しかし、不振企業では、危機感など感じていない人がたくさんいる。

④原因分析(『分析力不足の壁』)

現状に危機感を抱いた人は必ず、「自分はどんな手を打てばいいのか」「なぜこんなことになったのか」と自問する。すなわち、行動を始める前に改めて原因分析が必要になる。

⑤シナリオ作り(『説得性不足の壁』)

成功する戦略は、常に話が単純である。長い時間をかけなければ説明しきれない戦略は劣った戦略である可能性が高い。「改革シナリオ」は、できるだけシンプルでなければならない。

⑥決断(『決断力不足の壁』)

改革リーダーが本当に思い切った改革に「突っ込んでいく」つもりでいるなら、リスクの高い選択肢を選び、次々と決断を重ねていかなければならない。しかし、経験の見識を持ち合わせていない人は、「まだ決めなくともよいだろう」と先延ばしの態度が出やすい。

⑦現場への落とし込み(『具現化力不足の壁』)

改革シナリオに対し、各論に反対したり、実行案の細部を曖昧にしたり、サボりを決め込むことがしばしば起きる。緻密な落とし込み能力とリーダーシップが不足の時起こる。

⑧実行(『継続不足の壁』)

あくまで愚直に行動、行動、行動の繰り返しだ。日本企業の改革がなまくらになりやすい理由は、「突出部分」の設定と「一気苛成の勝負」というアプローチの不足から起こる。

⑨成果の認知(『達成感不足の壁』)

日本企業では、リスクをとった者への報酬が不当に低いことが多い。人事的にも、金銭的にも報われないことが多い。

 

今月のお薦め図書 三枝 匡著 『Ⅴ字回復の経営』 日本経済新聞出版社

税理士 尾 中 寿